– gereviseerde blog 17 Februari 2021 –
Professor Jan Bouwens legt in zijn column direct de vinger op de zere plek: het niet halen van een milieutarget moet een bedrijf als Shell genoeg pijn doen, om zich anders te gaan gedragen. Het vervelende van een partij als Shell is het kolossale aandeelhoudersbelang – en de dikke huid die het bedrijf in alle voorbije jaren heeft ontwikkeld. De bedrijfsactiviteiten en de daaruit voortkomende gevolgschade lijken de gedragsregels en waarden die het bedrijf ventileert, amper te reflecteren. Ondanks het feit dat duurzaam ondernemen steeds belangrijker wordt, laat het bedrijf jaar in jaar uit resultaten zien, die daarmee niet in lijn zijn. Hoe kan dat?
Prioriteiten
Bedrijven die met een bedrijfsmodel werken à la Apple en Shell, hanteren doorgaans alleen ‘financial incentives’ om hun mensen te stimuleren om ‘het juiste’ te doen. Shell heeft zijn eigen gedragsregels om dat ‘juiste’ te doen, openbaar gemaakt. Over die regels werd destijds goed nagedacht. Wie de Algemene beleidsuitgangspunten (opgesteld in 1976) leest, denkt wellicht ook nu nog: dat klinkt goed. Maar het gaat niet goed. Circa 30 jaar geleden erkende Shell al dat klimaatverandering levensgevaarlijk is. Die constatering leidde echter niet tot het pakken van verantwoordelijkheid, noch tot het opstellen van doelen waar we anno 2021 baat bij zouden hebben gehad. Sterker nog, het bedrijf heeft het klimaatbeleid zelfs actief tegengewerkt. Belangrijke projecten werden wegbezuinigd, omdat economische doelen voorop staan. Sla het ‘Our Value’ document van Shell er maar op na: het punt ‘Gezondheid, veiligheid, beveiliging en milieu’ is pas nummer 5 op een lijst van 8 punten – na economisch belang, economische mededinging, integriteit in zaken en politieke activiteiten. Dat zegt iets over prioriteiten. En natuurlijk: onder druk van de publieke opinie wordt er nu communicatief uit een ander vaatje getapt. Er wordt toegewerkt naar duurzame doelen. Maar zolang woorden geen daden zijn, hebben we hier nog steeds een klassiek geval te pakken van mooipraterij.
Drijfveren
Het voorbeeld van de veiligheidsdoelen bij Shell is duidelijk. Aandacht voor veiligheid is bij het bedrijf al heel lang in de gedragscodes ingebakken. Maar bedenk even hoe deze doelen tot stand zijn gekomen. Werkongevallen hebben medewerkers het leven gekost. Wanneer je dat als bedrijf niet onder controle kunt krijgen, heb je niet alleen een ernstig imagoprobleem, maar moet je ook veel geld uitkeren en komen er uiteindelijk minder mensen bij je werken. De vraag is dus wat nu precies de driver achter die veiligheidsdoelen is: is dat een menselijk uitgangspunt of is dat puur bedrijfsbelang? Tegelijkertijd mag er ook ruimte zijn voor nuances. Zoals de Britse oud-klimaatafgezant John Ashton schreef in The Guardian: Shell ‘wordt bevolkt door mensen van goede wil. Maar ook zij kunnen slechte keuzes maken als ze werken binnen een organisatie die vasthoudt aan een slecht idee.’
Stimulering voor minder tastbare doelen
Wanneer het gaat om het bereiken van financiële doelen, is een beloningsstelsel vaak een effectief middel om mensen te stimuleren en de juiste beslissingen te nemen. Maar verleg je de focus naar andere, minder tastbare doelen, dan wordt het al gauw moeilijker om resultaat te boeken. In dat kader valt overigens duidelijk op dat kleinere bedrijven, familiebedrijven, in veel mindere mate ‘incentive programma’s’ nodig hebben om een andere kant op te bewegen. Doordat de onderlinge band binnen dit type bedrijven hecht is (hechter dan bij de grote corporates, red.), is het ook makkelijker om medewerkers te bereiken, te motiveren en te waarderen. Voor veel (heel) grote bedrijven ligt er in die zin een uitdaging: moet alles nog steeds ondergeschikt gemaakt worden aan het belang van stakeholders, of zijn er ook andere manieren om het bedrijfskompas anders te richten?
Grote bedrijven én het mkb
Een bedrijf als Shell gaat het in zijn eentje niet redden om een duurzame ommezwaai te maken, daar is meer voor nodig. De wil om te transformeren kan ook niet alleen bij de grote bedrijven vandaan komen – ook in het MKB moet dit gedragen worden. Wel kan een grote speler bepalend zijn voor de snelheid waarmee veranderingen zich voltrekken, als ze echt gaan inzetten op duurzame doelen. Daarvoor moeten zoveel mogelijk seinen op groen staan. Anders gezegd: de wil om meer duurzaam te gaan opereren moet aanwezig zijn in het hele bedrijf, van de top tot de werkvloer – en dit moet ook gedragen worden door de aandeelhouders en overige stakeholders.
Slapeloze nachten?
Terug naar de pointe in de column van Jan Bouwens: ik ben ervan overtuigd dat het voelen van pijn ten dele een effectieve prikkel is. Want hoeveel pijn heeft een Shell-topman of -manager als hij/zij de milieudoelen niet haalt (afgezet tegen de grote andere doelen)? Levert het slapeloze nachten op, structurele gewetenswroeging? Geen boeiende verhalen meer tijdens verjaardagen, omdat er enige gêne is ontstaan? Of valt het allemaal wel mee, omdat hij/zij gewoon riant kan blijven leven en in het verhaal van zijn werkgever is gaan geloven?
Het is onmogelijk om een olietanker acuut van koers te laten veranderen. Er is bij Shell dan ook op veel fronten reparatiekracht nodig om de schade van alle bedrijfsactiviteiten te reduceren en een duurzamere koers in te zetten. Kijken we naar het grotere plaatje, dan zien we dat Shell zijn best doet om goed voor de dag te komen en dit over te brengen naar het publiek. Maar wie de cijfers van vorig jaar bekijkt, ziet dat het bedrijf slechts een luttele 4% investeert in duurzaamheid. Dat lijkt geen overtuigend bewijs van een duurzame ambitie. Het bedrijf zou wel 20x meer moeten investeren (lees het artikel ‘Liggen Shellmedewerkers wakker van het klimaat?) uit de Correspondent.)
‘Practice what you preach’
Er zijn twee manieren waarop je mensen in beweging kunt krijgen: zorg voor flinke pijn of zorg voor een flink voordeel (in welke vorm dan ook). Die tweede oplossingsrichting heeft mijn voorkeur, omdat positiviteit een zeer krachtige bron van verandering kan zijn, met blijvende resultaten. De cultuur en purpose van het bedrijf moeten in dat geval wel ‘kloppen’, aligned zijn. Ze moeten een ondersteunend klimaat vormen om de milieudoelen op korte en lange termijn te kunnen behalen. Hiervoor is het nodig dat er mensen in de top zitten die authentiek zijn, vol achter de doelen staan en hun mensen weten mee te krijgen. Daarbij geldt: ‘manage by example and authenticity’ en ‘practice what you preach’.
Tot besluit
Als de in dit blog besproken zaken hooguit aanleiding zijn voor bedrijven als Shell om even licht te krabben – omdat het plaatselijk ‘even jeukt’ – mag een consequentiemodel van mij nog vele malen sterker worden aangezet. Het is overigens niet mijn intentie om Shell in dit blog opzettelijk te bashen. Wél om duidelijk te maken hoe dit soort bedrijven keuzes maakt, die nog veel te weinig in lijn zijn met de duurzame doelstellingen waar de maatschappij steeds nadrukkelijker om vraagt.
Patrick de Veer